对于外贸初创团队或者刚刚升职为一个项目出口的负责人来说,如何激励监督自己的团队成员依然是个不断摸索的事情,我将自己多次带队的经验分享出来,希望可以让大家借鉴到。

1.规划好项目的目标、需要改进的事情,明确下来完成的时间,然后进行团队内公示,让所有人知道下一步努力的方向。这一块是最容易忽略的,同时也是需要坚持才能出效果的。项目刚开始的时候,项目负责人依托自己以往的销售积累,可以承担大部分的销售任务,往往就会依然沉浸在优秀业务员的角度处理事情。

在提升项目负责人之前,我一般会询问如下几个问题:

(1)你们的画册和网站,信息是否与现在可以供给的信息对称?图片和视频是否需要改进?改进方案是什么?改进时刻表呢?(这是客户了解一个公司最开始的印象,一定要往perfect的方向靠拢)

(2)你们的样品是否齐备?以前的样品存放方式是否需要改进?

(3)你们最这个项目,要达到什么样的目标?(这个的回答往往五花八门,有行业第一,也有一千万美金,也有走着看呗),随后询问具体的计划,让项目负责人去思考写出来具体的方案。

(4)你们的团队气势如何,你是否满意?如何改进?如何收集团队的意见?收集后如何处理?

(5)***为什么问如上的问题***, 如果一个初创团队,就算是仅仅为了挣够老板和老板娘花的钱,也会规划一下启动资金是否够、挣到多少利润的、什么时候做到什么样。如果一个项目负责人不能通盘考虑整个项目的发展,将一个项目交给这样一个人是非常危险的,只能说这样一个人适合优秀的业务员,不适合带领一个团队。

2.叨叨了这么多,开始说一下正规上任后,如何操作的问题了。

(1)让团队成员提交销售目标(销售金额,新开发的客户数量),细化到每个季度。

a.对于新人或者对一年可以销售多少不能把握的团队成员,项目负责人要依据自己的往年数据,给每个人定出来。

b.设置一块专门的白板,规划一个表格,可以看到每个季度每个人的目标和每周的进展。这样就会形成一种竞争和向上的压力。

(2)开晨会,总结问题

a.每天的晨会不要长篇大论,解决掉的问题不要在晨会上再次讨论,解决没有解决的问题,然后汇总一下每个人当天的努力方向(开发哪个国家,多少数据)。一般晨会不要超过20分钟,一个人的问题描述要控制在3分钟内,提高表达能力和效率。

b.项目负责人收集所有的问题,形成项目的问题集,这些问题都是实际业务中发生的,可以很好的分析到需要改进的地方。同时形成问题的处理标杆,为以后同样的问题的处理提高效率。

(3)周例会,改进能力

a.在每周的周例会上,项目负责人要对这一周发生的新案例进行培训,提升团队处理问题的能力;

b.周例会上共享一下项目改进的进度,对于需要团队一起完成的,明确下发任务,项目负责人带头做,做出标杆。

(4)统计季度新客户成交数量,老客户返单周期;项目负责人对团队所有老客户进行季度回访。

a.这一块是管理项目的客户群体,避免飞单的重要工作;

b.也是考核团队成员的KPI指标;

c.对老客户的季度回访,可以对业务照成好好服务的监督压力,同时让客户认识到公司项目的负责人,感受到是整个公司在为他/她服务,而不是某个业务,提升整体形象。(这一块后期专门在写文章分享)

3.项目负责人需要具备的品质

(1)公平,不要特别表扬一个成员,也不要特别压制一个成员,要就事论事,以改进团队为主要目的,提升自己的语言表达能力,不要让团队成员有“小团队”的感觉;对于不能完成任务的也要尽早思考是否合适继续,不要以个人喜好来评价人员。

(2)担当,要带头做事情,勇于承担规划失败带来的后果。但是不要走偏,不要以项目为小团队来与公司战斗。要有效的平衡公司和团队成员的利益;对于季度失败,要积极去分析问题,找到原因,带领团队改进。在指导业务的工作中,要实际的带领业务去研究,找出来真实问题,对业务的问题指出明确可行的改进步奏方案。

(3)积极,尽量多的展示自己的正面形象和努力形象。平时的言行举止不要露出消极的态度。在规划团队活动中,要尽量多的进行短途旅游、远足漫步等活动,或者申请经费进行一些凝聚力培训的活动,而不要动不动就K歌,看电影、吃饭喝酒打游戏,更不要在活动中玩手机搞孤僻。

(本文作者:王得涛)